CEO大忌：创业公司CEO五十四点大忌

CB Insights是一家初创公司，它提供与风投有关的数据库，帮助客户发现世界上最具有潜力的初创公司，以及这些公司的投资人、收购方、以及它们所处的领域，进而提升客户的业绩。

　　作为这家公司的CEO，到了年终自然也有个人的反思和总结。在这一年的时间里，他将自己所犯的失误以及遗憾列成了一个清单。现在他将这个单子分享出来，告诫自己在下一年不会再犯同样的失误，团队能够通过这篇文章监督它、同时身为创业者的你更可以通过对照，自我检视来少走很多弯路。

　　年终了!是时候做个年终总结了!CB Insighs 这一年收获颇丰!收入上去了!团队规模扩大了!我们站到了新的台阶上!

　　但不是什么事都事事遂心的。

　　我们并没有达到「精益生产」，并且犯了好多的错误。很多都是由于我的原因，要么是我做错的事，要么是我忽略做的事，我还将其一个个地列到单子上，以示提醒。

　　有了之前的这个做法，再加上新年马上就要来了，我想我应该把我的这份清单公布于众，希望我的团队能够按照这个单子里面所说的来要求我，规诫我;更希望其他创业者们能够以此为戒。我希望这个单子对你们有用，最起码能够证明了你不是唯一一个犯下这类错误的人。

　　你猜的没错，我所犯下的错误涉及开办一个公司的方方面面，从人力资源到公司文化;从产品设计到公开销售;从运营到管理。我就是你嘴里所描述的那种「多才多艺的人」。底下的序号没有任何明确的含义，只是做了类别上的划分。你甚至会注意到其中的一些点是相互冲突矛盾的。没办法，现实就是这个样子的。创办一个公司的过程是复杂的，你无法提供一种非常明确，且有最强可执行性的方式方法。

　　那就让我们现在赶紧开始吧!

文化

　　1.觉得「企业文化」会自然而然地到来

　　当 CB Insights开始不断壮大，这是我体会最为深刻的一点。我以前一直觉得我们只要雇佣了最聪明的人为我们做事，开发最酷的产品，让我们的顾客高兴，那么「企业文化」就是水到渠成的事。后来的事实告诉我，如果你不去刻意经营你的企业文化，它也会自然而然的冒出来，但不是你想要的那个样子，这在后续你对公司的管理和运营上会产生很大的阻力。

　　所以从一开始就要努力去营造整个公司的文化，同时去构建一种我们希望中公司运营体系。为此我们创建了一个名为「Culture Code」的 word 文档。每一个还没经历过穷苦日子(比如蹩脚的办公室，错误百出的产品)的新成员都可以将这个文档作为指引，了解我们期望他们成长为什么样，而他们又能从公司获得什么。

　　2.并没有很好的在团队中进行 1 对 1 的交流

　　经常展开的双向交流是至关重要的。我在这方面做的不是很好，这导致人们不太清楚他们目前在干什么;又或者因为我没有得到足够多的反馈，我也无法掌握公司前进的方向和速度。这种不断展开的双向交流在一个高速成长期的公司里尤为重要，因为在这个环境中一切人与事都处于相当不稳定的状态，说变就变。我之前所供职的一家大公司也存在缺少沟通的问题，这也给他们带来了很大的麻烦。那个时候我在年度述职总结会上开始回顾一年的工作，然后他们就会说：「你应该做这件事你应该做那件事!」我心里就在想：为什么你不在年初跟我说呢?!

　　3.没有 360 °的沟通机制

　　前文说到没有双向沟通机制，所以我们公司就更不太可能有360°的沟通。它能够让团队里面的每个成员从各个角度得到反馈，如果我们想要获得成长的话就必须想出办法来优化这一切，使之更加方便可行。

　　4.员工无法站在更高处来看问题

　　比如我们现在开始着手起草一份计划，我假设所有人都知道这件事的目的是什么。那么我认为最大的问题是大家只是忙于手头上的具体工作，又或者是坐下来侧耳倾听我在说什么。

　　如果人们都是在关注着每周的进展，需要交办的具体工作，那么他们的概念里就缺失了一张更加宏伟的蓝图：比如我们要发展成什么样，为什么某个项目不能这么做。他们更没有机会去了解之前的工作有可能换另外的一种方式更好。回顾我之前的工作，我确实在这方面做的不够，没有让员工们站在更高的位置上去思考问题，解决问题。

　　5.没有让每一个员工知道所有人的工作进展

　　有很多次，业务员一脸懵懂地面对新研发出来的产品，看着从来没见过的交互界面和新的功能不断弹出，这其实非常不好。

　　团队成员都不知道其他人在忙些什么，这很不好。因为让每个人知道团队里的各自分工和工作的具体内容会提升各自工作的完成质量。如果我们的研发团队正在做内容这一部分，那么我们业务员就必须要更加了解客户的心理;如果研究团队需要做一些视觉化上的设计，同样产品团队也应该知晓这一点。信息的沟通会让每个人都会受益。

　　6 .在面对新来的团队成员存在一些糟糕的做法

　　我们让新来的人陷入窘境。比如让他自己准备一台自己的电脑;扔给他一个模糊不清的项目处理;又或者是临时起意让他向团队做一次自我介绍。这大错特错。现在想来我们之前的一些做法只能哑然失笑。

　　后来，很感谢团队中 Jenuse,Forrest 以及Harrison的帮助，我们重新从上到下地梳理了整个新人加入团队的流程，虽然它还不是最完美的，但是新人已经在加入团队的时候获得了比起初好太多的感受。谢天谢地!

　　7 . 没有为每一个小小的进步加油喝彩

　　一般情况下，公司不太会从默默无闻一夜之间就走红于天下。这不是一个非此即彼的选项，而是伴随着时间不断渐进的过程。从我作为创始人和CEO的角度来看，我们现在已经或多或少地取得了一些成功，不过前方还有很多的路等待我们完成。即便这样，这也不代表我们就不能庆祝现在所取得的每一个微小的成就，来庆祝站在今时今日的成就。

　　庆祝本身并不代表骄傲自满，原地踏步。相反，这是能够保证团队不断向上前进的动力，也保证所有团员都相信胜利就在不远的前方。

　　8.应该经常召集大家吃饭

　　我们给团队每个人发放午餐津贴。所以每个人都在中午的时候从 Seamless叫外卖。因为我曾看到很多人都在餐厅或者厨房一样的地方头碰头一起吃饭，所以我觉得如果让大家更加频繁地围成一圈吃饭或许是一个不错的选择。当然当我们的队伍逐渐壮大的时候，这件事就越来越难办。不过在力所能及的时候我们还是尝试着这么做。

　　9 .一厢情愿的认为他们能办的好，不给于足够清楚的指导和意见

　　尽管我们将整个团队自夸为是「足智多谋」的，但这个形容并不能成为借口，让我们能够有理由把一切问题甩给员工去做，告诉他们「把这个办好了!」如果一开始就给出一些要求和建议，也许事情进展的会更加顺利。

　　人力资源及招聘

　　10. 雇佣了一些聪明的家伙，然后对他们说：我们之后再想想你适合哪个岗位

　　如果你是Google，手头上有一大堆的问题需要处理，这是一个很好的平台，里面人才济济，以备不时之需。这样做也许是一个很好的策略。但是在一个增长型的公司里，这并不适用于我们。在过去，我们确实雇佣了一些能力非常强的人，但是并没有给他们分配明确的职位，并希望在事情不断进展的过程中逐渐找到这些适合这些人才的角色。

　　我们的组织结构既不允许这样的事发生，我们也不太有时间来给这样子做。那些有能力的人永远都是想要掌控自己的职业生涯，更想变成自己期望中的那个人。「我们试着在飞翔的过程中为你寻找角色」这句话听起来是很有吸引力，在一开始的时候也足够鼓舞人心，但是它真的是一个大错特错的开端。

　　11.迫于压力而招聘

　　每一次我觉得情势紧迫，觉得「我们真得需要一个人来填补这个职位上的空缺」，然后寻求各种捷径来找到这个人，每一次我这么做，最后的结局都不是那么美丽……

　　12. 炒人太慢了!

　　我在开除员工这件事上总是犹犹豫豫，浪费时间，等好多起事件积压到了一起的时候还不采取行动。问题不是随着事件的流逝而自动消失的。如果一个大公司里，30人的团队里面有几个混饭吃的也许还说得过去，但是对于一个快速成长的科技初创公司而言，这根本是无法接受的事。我本应该在这些艰难的决策上做出更加果决的行动的。

　　13.在招聘上没有打好提前量

　　我从来就没有事先去规划整个项目到底在哪个环节需要什么样的人进来。结果就导致我们的招聘每次都晚于我们的项目需要，这也就意味着在项目的某些重要方面并没有合适的人第一时间进场来负责，从而影响了项目的整体进度。

　　14 .在关键人员招聘上慢了一拍，失掉机会

　　总有几次招聘得来的员工足以能够对大局会产生至关重要的推动作用。但是我在这方面总是慢上一拍，错失良机……

　　15. 对招聘有不切实际的期望

　　有些时候，我会投注更多的热情放在招聘这件事上。我一厢情愿地认为他们会自然而然地到来，然后就顺手就解决了我们长久以来存在的一些问题。这些固然是我对招聘的结果产生的美好期望，但这也是不切实际的，往往以我的失望告终。现在，我试着更加理性一些去看待招聘这件事，也许会有很棒的事出现呢?但是我绝不会完全指望招聘能帮我什么大忙了。

　　16 .请千万注意不要把极品、奇葩、人渣这类人招进自己的队伍中

　　技能可以培养，性格则无法改变。

　　17.不看简历、也不知道如何看简历

　　有段时间，老实跟各位说，我招聘的时候都不带看简历的。这简直是太荒谬的事儿了，我也可以保证以后这样的事再也不会发生。不仅我不看简历，我也不知道怎么看简历。我只是把这作为一种日常性的工作，团队给出的建议我不加思考的就盖上章子签上名字。现在我在查看简历的时候会提出一些尖锐的问题，并且从字里行间了解到更多的信息。一个指导性的、普遍适用的原则：如果这个简历里的内容并未让你真正兴奋起来，那么这个人就不会得到这个工作。

　　18.太早开始与员工进行远程工作

　　在我们还没有理清工作流程和基础层面的业务运作的时候，我们就已经雇佣员工进行远程工作了。这是一个巨大的错误，我们本应该把这件事往后推迟一下，我们太早开始了……

　　19 .缺少与客户对接的职位

　　说实话，从一开始，我们员工的离职率就非常低，但是当我们进入到了产品研发的提速阶段，并没有一个人能够与目标客户对接，来保证我们所研发的各种新功能是否符合市场的需要。

　　让顾客来自己想出各种各样的功能那自然是不切实际的，这不是顾客需要做的事，而是我们应该考虑的问题。但是我们应该很早就开始与他们进行对接，让他们给与指导意见。